Liebe GBN-Leser,

ich freue mich, Ihnen heute die 200. Ausgabe unserer GermanBoardNews präsentieren zu können. Als wir im Jahr 2015 starteten, war es unser Ziel, die Debatte über Corporate Governance und insbesondere die Rolle der Aufsichtsräte zu fördern und ihr neue Impulse zu geben. Wir wollten den Mund auf machen, wenn uns etwas stört – dabei aber immer fair bleiben.

Das alles gilt weiterhin – zum Beispiel mit Blick auf die VARD-Initiative #FutureGoodGovernance. Ein besonderes Augenmerk werden wir in den kommenden Monaten auf das Thema ‚Unabhängigkeit von Aufsichtsräten’ richten, vor allem, wenn sie bei (kurzfristig orientierten) Investoren in Lohn und Brot stehen. Denn es zeigt sich immer wieder, dass sie trotz aller Lippenbekenntnisse eigene Ziele verfolgen. Genau das erwarten ihre Geldgeber schließlich von ihnen und dafür werden sie bezahlt.

Liebe Leser der GermanBoardNews, liebe DART-Teilnehmer,

der 15. Deutsche Aufsichtsratstag (DART) in der vergangenen Woche war der offizielle Startschuss für die VARD-Initiative #FutureGoodGovernance. In spannenden Vorträgen und lebendigen Podiumsdiskussionen haben wir aktuelle Herausforderungen beleuchtet, Anachronismen identifiziert und erste Ideen gesammelt (siehe dazu auch die Rubriken „Top“ und „Flop“ dieser Ausgabe sowie die Nachlese mit zahlreichen Impressionen ).

Am Nachmittag folgte dann eine Premiere: Im Rahmen eines DesignThinking-Workshops haben engagierte Aufsichtsräte und Corporate-Governance-Experten begonnen, konkrete Ideen für die Governance der Zukunft zu entwickeln – an dieser Stelle noch einmal herzlichen Dank an alle, die mitgemacht und mitgedacht haben.

Liebe Leser der GermanBoardNews,

Aufsichtsräte und insbesondere die Gremienvorsitzenden sind nach den Corporate-Governance-Skandalen der letzten Wochen verstärkt in die Kritik geraten, sogar von einem „Kartell der Klone“ war die Rede. Bei aller Bereitschaft zur Selbstreflexion sei aber der Hinweis erlaubt: Vielfach sind Aufsichtsratsvorsitzende Getriebene, weil Großaktionäre und aggressive Finanzinvestoren Druck machen – und dabei eigene Interessen vor das Unternehmenswohl stellen.

Wir müssen deshalb darüber nachdenken, wie wir den Einfluss kurzfristig orientierter Investoren beschränken, ohne Aktionärsrechte oder die Mitbestimmung auszuhebeln. In diesem Zusammenhang möchte ich Ihnen besonders unseren „Flop der Woche“ ans Herz legen, wünsche aber auch darüber hinaus eine anregende Lektüre.

Liebe Leser der GermanBoardNews,

angesichts der Turbulenzen bei der Industrie-Ikone ThyssenKrupp erhalten Sie heute eine Sonderausgabe der GermanBoardNews. Wir haben die Entwicklungen in den letzten Jahren eng begleitet und beleuchten, wer die Verantwortung trägt – und warum das Drama allen Aufsichtsräten eine Lehre sein sollte.

Die nächste reguläre Ausgabe erscheint übrigens wegen des Feiertages nicht am kommenden Freitag, sondern am 07. Oktober.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Peter H. Dehnen & die GBN-Redaktion

Wir blicken nach vorne. Ich möchte Sie heute auf eine kleine Zeitreise in das Jahr 2029 mitnehmen. Stellen Sie sich vor, Sie lesen – wie gewohnt – am Freitagmorgen Ihre GermanBoardNews. Ein Beitrag verweist auf den „GCGS“, den Global Corporate Governance Standard, der vor fünf Jahren, also im Jahr 2024 eingeführt wurde – infolge einer konzertierten, vom Stakeholder-Value-Gedanken inspirierten Aktion von OECD und UN, um die Corporate Governance zu internationalisieren.

Eine von der EU-Kommissionspräsidentin am Ende ihrer ersten Amtszeit durchgeboxte Corporate-Governance-Initiative hatte den Weg für eine internationale Lösung frei gemacht, vorbei waren damit – gleichsam über Nacht – die Zeiten kleinteiliger nationaler Kodizes.

Liebe Leser der GermanBoardNews,

schön war die Ferienzeit! Und vielleicht hat die eine oder der andere von Ihnen ja tatsächlich richtig abgeschaltet und sich dem Nachrichtenstrom entzogen. Haben Sie etwas verpasst? Wohl kaum. Aber warten Sie, doch!

In den USA wurde im August 2019 das „shareholder value“-Konzept abgeschafft. Wir erinnern uns an die 1960-er Jahre und an den Nobelpreisträger Milton Friedman, der propagierte: Die einzige soziale Verantwortung eines Unternehmens sei, seine Profite zu steigern. Das sieht der einflussreiche Washingtoner ‚Business Roundtable‚ – nach jahrelanger Vorarbeit – jetzt anders und definiert den ‚Zweck eines Unternehmens‘ neu.

Liebe Leser der GermanBoardNews,

auf dem Weg in die Sommerferien möchte ich Ihnen noch zurufen, dass Sie sich den 4./5. November freihalten müssen. Da findet der 15. Deutsche Aufsichtsratstag (#DART15) statt und Sie sollten (auch und gerade dieses Mal) unbedingt dabei sein. Warum?

Wir starten etwas Großes und Einmaliges: Thinking#FutureGoodGovernance! Und als interessiertem Leser der GermanBoardNews – und somit als Mitglied der Corporate-Governance-Community in Deutschland – liegt Ihnen offensichtlich die Zukunft der Corporate Governance am Herzen.
Keine Zeit?

Gönnen wir uns zu Beginn der nordrhein-westfälischen Schulferien heute eine kleine Pause von Corporate Governance und Künstlicher Intelligenz. Reden wir über die Menschen, die die Zukunft gestalten sollen und die die Verantwortung tragen für Transformation und Unternehmenskultur. Mit anderen Worten: Reden wir über die menschliche Seite von Aufsichtsräten und Vorständen. Reden wir über Personal Governance.

Ein Artikel in der Welt hat es jüngst auf den Punkt gebracht. Viele Aufsichtsräte und Vorstände schwärmen in Hochglanzbroschüren von „sozialer Verantwortung“ – verstummen aber, sobald es konkret wird. Damit erinnern sie an manchen Politiker: Wegducken, Mainstream reden, bloß nicht auffallen oder anecken.

Über die Kompetenzen von Aufsichtsräten wird immer wieder geredet – und in letzter Zeit, so scheint es mir, besonders häufig. Zahlreiche Experten (insbesondere solche, die selber noch nie in einem Aufsichtsrat gearbeitet haben) geben gute Ratschläge. Es werden Matrix-Tabellen propagiert und Unternehmen sollen ‚transparent’ (=öffentlich) machen, wie der ‚Mix’ des Aufsichtsrats aussieht.

Ist das womöglich das nächste Spielfeld für die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex? Brauchen wir auch hier einheitliche Vorgaben („one-size-fits-all“). Nein.

Der neue Corporate-Governance-Kodex unserer belgischen Nachbarn zeigt, wie es auch geht: kurz, knapp, auf den Punkt – zehn Prinzipien und eine Gebrauchsanleitung weisen die Richtung. Fertig. Da frage ich mich: Warum können wir in Deutschland so etwas nicht?

Es gibt noch etliche andere zeitgemäße Beispiele aus neuerer Zeit. International tut sich so Einiges. Und das deutsche („duale“) System der Corporate Governance ist ein Vorzeigemodell, für das es sich zu werben lohnt. Aber es bleibt fraglich, ob sich mit dem vorliegenden Entwurf des DCGK die internationalen Stakeholder begeistern lassen. Und ich bezweifele, dass wir mit der Verabschiedung vom ‚apply-and-explain‘-Prinzip vor dessen Einführung und der Devise ‚Reporting ist keine Corporate Governance‘ (so Kommissionspräsident Rolf Nonnenmacher in einem Interview) für unser ‚duales‘ System werben. Dafür hätte es die Regierungskommission schaffen müssen, aktuelle Trends aufzunehmen und clever in das deutsche System zu integrieren. Das hätte international Eindruck gemacht.