Good Governance: Substanz statt Formalismus

Corporate Governance

Wo es bei den Vorgaben für gute Unternehmensführung hakt – und wie wir zu einer besseren Governance-Kultur finden können.

Zehn Stunden pro Jahr. Das ist die Zeitspanne, die ein typischer deutscher Vorstandsvorsitzender außerhalb der turnusmäßigen, von Formalien geprägten Sitzungen mit dem gesamten Aufsichtsrat verbringt. Reicht das, um sich detailliert informieren zu lassen, kritische Fragen zu stellen und über Ausrichtung und Strategie des Unternehmens zu diskutieren?

Ich bin skeptisch. Und die Problematik zeigt meines Erachtens exemplarisch, woran es beim deutschen Corporate-Governance-System hakt: Wir haben zahlreiche Regeln, Prozesse und Strukturen, die zwar gut klingen, aber die Unternehmensführung nicht automatisch verbessern.

Dennoch kommen ständig neue Regeln hinzu – seien es die gesetzlichen Vorgaben zur Frauenquote oder die jüngsten Ergänzungen des Deutschen Corporate Governance Kodex, der inklusive Anlagen nun 20 DIN-A4-Seiten umfasst. Dabei zeigt der Blick ins Ausland: Die neue Generation von Kodizes ist meist deutlich kürzer. So kommt der von der internationalen Corporate-Governance-Community vielbeachtete südafrikanische Kodex mit 2 DIN-A4-Seiten und 16 Leitsätzen aus.

Die Flut von Vorgaben geht schon jetzt deutlich zulasten von Klarheit und Verständlichkeit. Das fördert einen formalistischen Habitus, wie wir ihn im Compliance-Bereich bereits kennen. Zugespitzt formuliert: Oft werden nur noch Checklisten abgehakt, statt zu reflektieren, was zum Wohle des Unternehmens und im Lichte eigener ethischer Ansprüche geboten ist.

Quartalsweise Treffen des Aufsichtsrats? Abgehakt. Frauenquote erfüllt? Abgehakt. Boni-System überarbeitet? Abgehakt.

Wir müssen reden: Eine Einladung zum Dialog

Ich halte diese Entwicklung für falsch – auch weil wirtschaftliche Freiheit immer stärker eingeschränkt wird, ohne dass ich positive Effekte erkenne. Meines Erachtens ist es deshalb an der Zeit für eine intensive Diskussion darüber, ob wir mit der derzeitigen Governance-Kultur unsere Ziele erreichen und was wir besser machen können.

Ein Beispiel ist der Deutsche Corporate Governance Kodex: Ziel sind – so habe ich es jedenfalls immer verstanden – möglichst klare, prägnante Empfehlungen, damit Unternehmen und ihre Organe sich im Sinne guter Governance organisieren können. Eine Mischung aus Orientierungshilfe, Best-Practice-Regeln und sanftem Druck sozusagen.

Nicht vorgesehen waren Empfehlungen oder gar Ermahnungen, was das Verhalten einzelner Organmitglieder angeht. Das hat sich leider geändert. Seit der Kodex-Reform im Februar ist in der Präambel vom „Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns“ die Rede, das ein „ethisch fundiertes, eigenverantwortliches Handeln“ erfordert.

Wer sollte da widersprechen? Das Problem: Aufgrund der unscharfen Begriffe besteht die Gefahr, dass schon bald rechtliche Zweifelsfragen über mögliche Kodex-Verstöße zu klären sind. Und es überzeugt mich nicht, wenn Befürworter ins Feld führen, dass die Formulierung im Zeitalter von Dieselgate ein wichtiges Signal sei.

Denn was würde geschehen, wenn wir diesen Weg weitergehen? Dann wird der Kodex irgendwann ein bunter Mix aus Botschaften, Empfehlungen und Ermahnungen, die sich mal an die Unternehmen, mal an die Organe und mal an Vorstände und/oder Aufsichtsräte direkt richten. Das ginge dann endgültig zu Lasten von Prägnanz und Verständlichkeit und würde dem Ziel guter Unternehmensführung zuwiderlaufen, indem es den formalistischen Habitus weiter befeuert.

Meine feste Überzeugung ist: Wir brauchen wenige, dafür klare Vorgaben. Deshalb sollten wir uns in einem ersten Schritt vom dem Wunschdenken verabschieden, dass alles regel- und reglementierbar ist. Ethisch-moralisches Verhalten lässt sich nicht von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex oder vom Gesetzgeber verordnen.

„Personal Governance“ statt Überregulierung

Im zweiten Schritt sollten wir klar trennen zwischen „Corporate“ und „Personal Governance“. Gesetzgeber und Kodex-Kommission, die sich an Unternehmen und Organe als Ganzes richten, sollten sich stringent auf die damit verbundenen Aspekte beschränken, statt zu versuchen, Einfluss auf das persönliche Verhalten Einzelner zu nehmen – sei es plakativen Formulierungen wie dem „Ehrbaren Kaufmann“ oder gar mit verhaltenssteuernden Vorgaben.

Wohlgemerkt: Das heißt nicht, das „Personal Governance“ ein regelfreier Raum bleiben muss. Hier brauchen wir aber keine Gesetze und Verordnungen, sondern Berufsgrundsätze. Für Aufsichtsräte gibt es sie bereits: Die Vereinigung der Aufsichtsräte in Deutschland (VARD) hat auf zwei Seiten festgehalten, welchen Ansprüchen Aufsichtsräte genügen müssen – zum Beispiel, dass sie ihr Mandat ausschließlich zum Wohle des Unternehmens und nicht einzelner Stakeholder ausüben und dass sie sich in eigener Verantwortung systematisch und regelmäßig fortbilden.

Inzwischen haben sich 130 Aufsichtsräte in Deutschland durch ihre Mitgliedschaft zu diesen Grundsätzen bekannt – und damit deutlich gemacht, dass sie sich nicht formalistisch, sondern substantiell mit dem Thema Governance beschäftigen wollen.

Diesen Habitus gilt es zu fördern und zu stärken, statt den Verantwortlichen vorzuschreiben und ihnen damit gleichermaßen die persönliche Reflektion abzunehmen. In diesem Sinne: Lasst uns reden.

So auch erschienen in der Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.06.2017.

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. * Benötigte Felder

*

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.