Erst geht Vorstandschef Hiesinger, dann Aufsichtsratschef Lehner. Was ist da los? Ein Erklärungsversuch – und fünf Appelle an die Beteiligten.

Als mich am gestrigen Montag die Nachricht von der Amtsniederlegung des Aufsichtsratsvorsitzenden der ThyssenKrupp AG erreichte, war ich zunächst sprachlos. Ein Mann wie Ulrich Lehner ist sicherlich auch für Überraschungen gut, aber er ist bestimmt niemand, der spontan und verantwortungslos handelt. Es muss also einiges zusammengekommen sein, um einen gestählten Aufsichtsrat-Profi mit rheinischem Gemüt zu solch einem Schritt zu verleiten. Mein Fazit: Hiesinger hat die rote Lampe angemacht, mit dem Abgang von Lehner heulen jetzt die Sirenen.

Was bedeutet dieser Rücktritt für ThyssenKrupp? Wird das Unternehmen jetzt auseinandergerissen? Sind Arbeitsplätze in Gefahr? Ist es kontraproduktiv, wenn mit Hiesinger und Lehner jetzt gerade die beiden Personen, die das Unternehmen zusammen halten wollten, weg sind und das Feld Cevian & Co. überlassen? Und welche Rollen spielen Frau Gather und die Krupp-Stiftung? Diese Fragen drängen sich in dieser unübersichtlichen Situation auf. Und was wir erleben, ist –keineswegs ein Lückenfüller für das Sommerloch, sondern ein in Szene gesetzter handfester Corporate-Governance-Skandal.

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Lebenslanges Lernen Aufsichtsrat

Als Aufsichtsrat wird man nicht geboren; auch wacht man nicht eines Morgens als ein solcher auf. Wie bei den meisten anderen Berufen auch, bedeutet Aufsichtsrat werden ‚Arbeit’ und ‚Lernen’. Das Ziel ist klar: Ein Aufsichtsratsmitglied muss – als gleichberechtigter Teil einer Gruppe – relevante Informationen erkennen und im Gremium kritisch diskutieren können, um dann spürbarer Teil von Entscheidungsprozessen zu sein. Schließlich geht es darum, geeignete Vorstände auszuwählen und den Vorstand zu überwachen.

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Deutschlands Aufsichtsräte geraten derzeit von mehreren Seiten unter Druck. Der Corporate-Governance-Kodex macht ihnen zunehmend bürokratische Vorgaben, Investoren hinterfragen immer öfter ihre Kompetenz und die Medien knöpfen sich mit wachsender Vehemenz die Aufsichtsratschefs vor – Paul Achleitner, Joachim Faber und Hans Dieter Pötsch wissen, wovon ich rede.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Wer einen Dax-Aufsichtsrat führt, muss auch harte Kritik verkraften können. Und als Vorsitzender eines Berufsverbandes, der sich der Professionalisierung der Aufsichtsräte verschrieben und klare Berufsgrundsätze definiert hat, begrüße ich ausdrücklich, dass Investoren und Journalisten genauer hinschauen als je zuvor.

Bisweilen scheint mir bei der Kritik aber das Augenmaß verloren zu gehen. Im aktuellen Spiegel etwa wird Paul Achleitners Nachfolgersuche als „dilettantisch“ gebrandmarkt. Erst habe er lange „in blinder Treue“ zu Anshu Jain gehalten – und dann John Cryan frühzeitig demontiert und schließlich gefeuert. Manchen Journalisten, so scheint es, kann man es nicht recht machen.

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Der Trend hat nach den Aufsichtsräten nun auch die Vorstände erreicht: Unternehmen schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe, indem sie versierte Tech-Managerinnen engagieren – und damit die Digital-Kompetenz und die Frauenquote zugleich erhöhen. Jüngstes Beispiel ist Melanie Kehr (43), die von der BayernLB zur KfW wechselt und dort das neue Vorstandsressort IT übernimmt. Kurz zuvor hatte die Basler Kantonalbank bekanntgegeben, dass Mariateresa Vacalli ab dem 1. Oktober als „Chief Digital Officer“ fungiert.

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In dieser HV-Saison kommt es knüppeldick für Deutschlands Aufsichtsräte. Mit ungewohnter Schärfe kritisieren Anteilseigner Kandidaten, die ihnen zu beschäftigt, zu unqualifiziert oder zu abhängig für ein Mandat scheinen. So gerieten in den vergangenen Wochen Jürgen Hambrecht (Daimler) und Victor Chu (Airbus) wegen der Vielzahl von Posten ins Visier, und der neue Infineon-Aufsichtsrat Wolfgang Eder musste sich neben seiner hohen Arbeitsbelastung fehlende Branchenexpertise vorwerfen lassen.

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In den nächsten Monaten scheiden gleich zwei Bundesbank-Vorstände aus. Neben Andreas Dombret (58), der jüngst seinen Abschied ankündigte, wird auch Carl-Ludwig Thiele (64, FDP) die Notenbank verlassen. Hinter den Kulissen laufen deshalb die Nachfolgeplanungen auf Hochtouren, und dabei spielt leider nicht nur die Kompetenz, sondern auch das Parteibuch eine entscheidende Rolle. Zu den Kandidaten gehört der niedersächsische CDU-Europapolitiker Burkhard Balz.

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Mit 67 Jahren ist Schluss: Anfang März ist Wolfgang Grenke als Vorstandschef des Leasing- und Factoring-Dienstleisters Grenke AG aus Baden-Baden zurückgetreten. Auf den Gründer und Großaktionär des im SDax gelisteten Unternehmens folgt seine bisherige Stellvertreterin Antje Leminsky. Nach unserem Eindruck eine gute Wahl: Die 47-Jährige hat umfassende Digitalexpertise, beim Verlag Grunder & Jahr verantwortete sie einst die weltweite IT. Und sie hat darüber hinaus etwas, das unter Konzernchefs die Ausnahme ist: Erfahrung als Startup-Unternehmerin. Denn Leminsky gehörte zu den Gründern von „Mondayworks“, einer Online-Plattform zur Vermittlung von Dienstleistern.

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Für uns ist klar: Wer das „Silodenken“ aufbrechen, den Teamspirit stärken und so die Unternehmenskultur verbessern will, darf mit den Boni keine Egoisten fördern. Und diese Einschätzung teilen offenbar immer mehr Verantwortliche: Konzerne wie die Deutschen Bahn, Eon, die Deutsche Telekom, Bosch, SAP und die Lufthansa (aber auch große Mittelständler wie Liqui Moly) haben ihre Boni von individuellen Leistungen entkoppelt – und orientieren sich stattdessen ausschließlich oder überwiegend an der Entwicklung des gesamten Unternehmens.

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Um es vorab zu sagen: Wie lange ein Aufsichtsrat geeignet ist für seinen Job, hängt neben der Gesundheit vor allem von seiner Persönlichkeit ab. Wir kennen 80-jährige, die weitaus näher am Puls der Zeit sind als mancher 40-Jährige. Mit pauschalen Altersgrenzen für Aufsichtsräte tun wir uns deshalb schwer. Allerdings gehört zur „Diversity“ eines Gremiums auch ein gesunder Altersmix. Vor diesem Hintergrund sind wir überzeugt, dass vielerorts ein Generationswechsel notwendig ist – zumal es angesichts der tiefgreifenden digitalen Transformation oft Sinn macht, „Digital Natives“ und mit ihnen Digitalkompetenz ins Gremium zu holen.

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