Lebenslanges Lernen Aufsichtsrat

Als Aufsichtsrat wird man nicht geboren; auch wacht man nicht eines Morgens als ein solcher auf. Wie bei den meisten anderen Berufen auch, bedeutet Aufsichtsrat werden ‚Arbeit’ und ‚Lernen’. Das Ziel ist klar: Ein Aufsichtsratsmitglied muss – als gleichberechtigter Teil einer Gruppe – relevante Informationen erkennen und im Gremium kritisch diskutieren können, um dann spürbarer Teil von Entscheidungsprozessen zu sein. Schließlich geht es darum, geeignete Vorstände auszuwählen und den Vorstand zu überwachen.

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Deutschlands Aufsichtsräte geraten derzeit von mehreren Seiten unter Druck. Der Corporate-Governance-Kodex macht ihnen zunehmend bürokratische Vorgaben, Investoren hinterfragen immer öfter ihre Kompetenz und die Medien knöpfen sich mit wachsender Vehemenz die Aufsichtsratschefs vor – Paul Achleitner, Joachim Faber und Hans Dieter Pötsch wissen, wovon ich rede.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Wer einen Dax-Aufsichtsrat führt, muss auch harte Kritik verkraften können. Und als Vorsitzender eines Berufsverbandes, der sich der Professionalisierung der Aufsichtsräte verschrieben und klare Berufsgrundsätze definiert hat, begrüße ich ausdrücklich, dass Investoren und Journalisten genauer hinschauen als je zuvor.

Bisweilen scheint mir bei der Kritik aber das Augenmaß verloren zu gehen. Im aktuellen Spiegel etwa wird Paul Achleitners Nachfolgersuche als „dilettantisch“ gebrandmarkt. Erst habe er lange „in blinder Treue“ zu Anshu Jain gehalten – und dann John Cryan frühzeitig demontiert und schließlich gefeuert. Manchen Journalisten, so scheint es, kann man es nicht recht machen.

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Peter Dehnen Corporate-Governance-Kodex

Die Skepsis war deutlich spürbar. Das „Dehnen-Papier“, sagte Rolf Nonnenmacher auf dem Deutschen Aufsichtsratstag (DART) Ende November in Düsseldorf, entspreche nicht den „deutschen und europäischen Erwartungen und Anforderungen an den Kodex“.

Die Aussage des Vorsitzenden der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ bezog sich auf meinen Neu-Entwurf, den ich im Dialog mit Aufsichtsratsvorsitzenden erarbeitet und kurz vor dem DART vorgestellt habe. Der „KODEX2020“ unterscheidet sich fundamental von der aktuellen Version – auch, weil er deutlich kürzer ist und aus 20 prägnanten Prinzipien besteht.

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‚Überwachung‘ im Zeitalter der digitalen Transformation

Autonome (sich selbst steuernde) Autos – an diesen Begriff haben wir uns bereits gewöhnt. Das hat etwas mit ‚Künstlicher Intelligenz‘ (KI) bzw. ‚Artificial Intelligence‘ (AI) zu tun; dabei geht es um automatisierte Entscheidungen auf Basis automatisierter Prognosen. Wir fahren nicht länger das Auto, sondern das Auto fährt uns – sicher und überall hin.

Der autonome Aufsichtsrat ist dagegen eine neue Wortschöpfung, eigens für Sie und diesen Vortrag geschaffen. Soll der Aufsichtsrat durch Maschinen ersetzt werden? Können in Zukunft Roboter und Algorithmen Unternehmen überwachen? Was hat KI/AI mit Aufsichtsrat zu tun?

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Deutscher Corporate Governance Kodex

Die Initiative für einen weltweiten Governance-Standard führt in die falsche Richtung. Gute Unternehmensführung darf nicht zum Thema für Technokraten werden.

Das Deutsche Institut für Normung (DIN) setzt Standards für eine breite Reihe von Produkten von Schrauben bis hin zu Papier. Zudem vertritt das es Deutschland in der International Organization of Standardisation (ISO) mit Sitz in Genf, die weltweite Normen entwickelt.

Am Genfer See fühlt man sich aber offenbar zu höherem als schnöden Produktstandards berufen: Die ISO plant derzeit, „Richtlinien für die Governance von Organisationen“ zu entwickeln. Wie aus der europäischen Corporate-Governance-Community verlautet, soll bereits am 18. September der offizielle Startschuss fallen.

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Personal Governance

Keine Frage: Trotz Fortschritten liegt in Deutschlands Aufsichtsräten noch immer Einiges im Argen. Aber wie können wir das ändern? Eine Replik auf den Wiwo-Titel – und ein Vorschlag.

Die WirtschaftsWoche hat in ihrer jüngsten Titelgeschichte „Das Versagen der Aufsichtsräte“ pointierte, teils harsche Kritik geübt. Ich stimme nicht allen Einschätzungen zu Unternehmen und Personen zu, aber auf einen gemeinsamen Nenner können wir uns einigen: In Deutschlands Aufsichtsräten liegt noch immer Einiges im Argen. Und es ist wichtig, den Finger in die Wunde zu legen – auch, wenn’s weh tut.

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Corporate Governance

Wo es bei den Vorgaben für gute Unternehmensführung hakt – und wie wir zu einer besseren Governance-Kultur finden können.

Zehn Stunden pro Jahr. Das ist die Zeitspanne, die ein typischer deutscher Vorstandsvorsitzender außerhalb der turnusmäßigen, von Formalien geprägten Sitzungen mit dem gesamten Aufsichtsrat verbringt. Reicht das, um sich detailliert informieren zu lassen, kritische Fragen zu stellen und über Ausrichtung und Strategie des Unternehmens zu diskutieren?

Ich bin skeptisch. Und die Problematik zeigt meines Erachtens exemplarisch, woran es beim deutschen Corporate-Governance-System hakt: Wir haben zahlreiche Regeln, Prozesse und Strukturen, die zwar gut klingen, aber die Unternehmensführung nicht automatisch verbessern.

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Kulturwandel Corporate Governance

Statt das Kodex-Korsett immer enger zu schnüren, sollten wir die Entscheider in die Verantwortung nehmen – allen voran die Aufsichtsräte. Gedanken zum 11. Deutschen Aufsichtsratstag.
Was Rolf Nonnenmacher in der vergangenen Woche ankündigte, war für viele Beobachter eine faustdicke Überraschung: Der neue Vorsitzende der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex will selbigen „grundlegend“ überarbeiten und dabei „den aktuellen Bestand an Empfehlungen und Anregungen“ kritisch prüfen.

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Frauen Aufsichtsräte

Deutschlands Aufsichtsgremien verändern sich grundlegend. Für Frauen mit MINT-Expertise bieten sich große Chancen – und zwar keineswegs nur wegen der Frauenquote. Einst als Abnick-Runden honoriger Ex-Manager und begnadeter Netzwerker belächelt, wandeln sich Aufsichtsräte zunehmend zu hochprofessionellen Gremien, die Strategien und Konzepte kritisch hinterfragen und intensiv diskutieren.

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Vorstandsvergütung

Ist zum Thema Vorstandsvergütung bereits alles gesagt, nur noch nicht von jedem? Ein Leitfaden von Aufsichtsräten für Aufsichtsräte.
Aufsichtsräte müssen – ungeachtet jeder Neiddiskussion und häufig unter Zeitdruck – mit ihren Vorständen Verträge aushandeln und schließen. Ob in Zeiten digitalen Wachstums oder struktureller Krise, der Aufsichtsrat muss den Besten finden, binden und motivieren. Dabei bewegen sich Aufsichtsräte nicht in einem luftleeren Raum, in dem sich jeder alles wünschen darf, sondern in einem Markt, einer Branche bzw. einem Ecosystem, wie man heute sagt.

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