Ich hatte es in der vergangenen Woche bereits thematisiert: Aus meiner Sicht ist der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) keineswegs eine „Selbstverpflichtung“, wie es der Begriff „Kodex“ suggeriert. Vielmehr liegt eine Fremdverpflichtung vor, weil ein kleiner Kreis von Kommissionsmitgliedern starre Vorgaben für Unternehmen entwickelt.

Bundesjustizministerin Katharina Barley (SPD) bezeichnet das Regelwerk dennoch weiterhin als „ein Kernstück der Selbstregulierung der deutschen Wirtschaft“. Ich habe sie deshalb in einem offenen Brief darauf hingewiesen, dass angesichts des aktuellen Zuschnitts der Regierungskommission DCGK von einer solchen Selbstregulierung keine Rede mehr sein kann.

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Der Vorsitzende der Regierungskommission, Rolf Nonnenmacher, hat am Dienstag den Entwurf für einen neuen Kodex vorgestellt. Und tatsächlich: Wenn die Vorschläge Realität werden, wäre das Regelwerk – wie angekündigt – „klarer und kompakter“.

Allerdings hätte ich mir mehr Mut gewünscht: Der Entwurf ist trotz der Kürzungen noch immer kleinteilig und besteht aus Dutzenden Grundsätzen und Empfehlungen, die auf 13 DIN-A4 Seiten daherkommen. Darunter sind weiter etliche Selbstverständlichkeiten und starre Vorgaben.

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„Corporate Governance“ – Was modern klingt, ist keine Erfindung des 21. Jahrhunderts. Denn es geht im Kern um die ‚Grundsätze der Unternehmensführung‘.

Lassen Sie mich zunächst etwas ausholen: Um Unternehmen führen zu können, hat der Gesetzgeber einen bunten Strauß von Rechtsformen geschaffen und Regeln festgelegt, aus denen hervorgeht, wer, wie, was, wann mit wem tun darf, soll oder muss.

Zu ‚Corporate Governance‘ werden diese Regeln erst, wenn ein Unternehmer eine Rechtsform auswählt und beginnt, im gesetzten Rahmen seine Geschäfte zu betreiben – und zwar auf Basis einer Unternehmensverfassung, der sogenannten Satzung, die die Organe des Unternehmens und die wesentlichen Regeln für die Entscheidungs- und Überwachungsprozesse festlegt.

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Die meisten von Ihnen werden Goethes Zauberlehrling kennen, der die Zaubersprüche seines Meisters ausprobiert – seiner Macht dann aber nicht gewachsen ist.

So ähnlich ist es bei der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, die ihren Einfluss immer weiter ausgebaut hat und spätestens mit dem aktuellen Kodex-Entwurf bestätigt, dass sie mit ihrer Rolle überfordert und zu einem Standort-Risiko geworden ist. Ich bin deshalb fest überzeugt: Wir brauchen keine Corporate-Governance-Reform, sondern eine Revolution.

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Erst geht Vorstandschef Hiesinger, dann Aufsichtsratschef Lehner. Was ist da los? Ein Erklärungsversuch – und fünf Appelle an die Beteiligten.

Als mich am gestrigen Montag die Nachricht von der Amtsniederlegung des Aufsichtsratsvorsitzenden der ThyssenKrupp AG erreichte, war ich zunächst sprachlos. Ein Mann wie Ulrich Lehner ist sicherlich auch für Überraschungen gut, aber er ist bestimmt niemand, der spontan und verantwortungslos handelt. Es muss also einiges zusammengekommen sein, um einen gestählten Aufsichtsrat-Profi mit rheinischem Gemüt zu solch einem Schritt zu verleiten. Mein Fazit: Hiesinger hat die rote Lampe angemacht, mit dem Abgang von Lehner heulen jetzt die Sirenen.

Was bedeutet dieser Rücktritt für ThyssenKrupp? Wird das Unternehmen jetzt auseinandergerissen? Sind Arbeitsplätze in Gefahr? Ist es kontraproduktiv, wenn mit Hiesinger und Lehner jetzt gerade die beiden Personen, die das Unternehmen zusammen halten wollten, weg sind und das Feld Cevian & Co. überlassen? Und welche Rollen spielen Frau Gather und die Krupp-Stiftung? Diese Fragen drängen sich in dieser unübersichtlichen Situation auf. Und was wir erleben, ist –keineswegs ein Lückenfüller für das Sommerloch, sondern ein in Szene gesetzter handfester Corporate-Governance-Skandal.

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Einige von Ihnen werden sich erinnern: Im letzten Jahr hat Rolf Nonnenmacher, der Vorsitzende der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex, auf dem Deutschen Aufsichtsratstag Leitlinien für eine grundlegende Reform des Kodex skizziert. Ich hatte damals gehofft, dass eine lebendige, transparente Debatte entsteht – und dass auch neue Ansätze ernsthaft diskutiert werden.

Doch diese Diskussion, sollte sie jemals wirklich stattgefunden haben, ist weitgehend zum Erliegen gekommen. Die Kommission tagt hinter verschlossenen Türen – und niemand weiß, nach welchen Kriterien sie die Stakeholder auswählt, mit denen sie über die Reformpläne diskutiert.

Auch in der Öffentlichkeit findet leider keine echte Debatte statt. Einige Investoren haben in dieser HV-Saison zwar mit wachsender Vehemenz Corporate-Governance-Standards angemahnt, aber die meisten schweigen, solange die Dividende stimmt. Die Medien wiederum verlieren sich zum Teil in Polemik, etwa wenn sie Aufsichtsratsvorsitzende pauschal abqualifizieren.

Was bedeutet das für uns Aufsichtsräte? Ich meine: Wir müssen die Diskussion über Corporate-Governance-Standards im Allgemeinen und die Kodex-Reform im Besonderen so schnell wie möglich wiederbeleben – und ihr unseren Stempel aufdrücken.

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Lebenslanges Lernen Aufsichtsrat

Als Aufsichtsrat wird man nicht geboren; auch wacht man nicht eines Morgens als ein solcher auf. Wie bei den meisten anderen Berufen auch, bedeutet Aufsichtsrat werden ‚Arbeit’ und ‚Lernen’. Das Ziel ist klar: Ein Aufsichtsratsmitglied muss - als gleichberechtigter Teil einer Gruppe - relevante Informationen erkennen und im Gremium kritisch diskutieren können, um dann spürbarer Teil von Entscheidungsprozessen zu sein. Schließlich geht es darum, geeignete Vorstände auszuwählen und den Vorstand zu überwachen.

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Deutschlands Aufsichtsräte geraten derzeit von mehreren Seiten unter Druck. Der Corporate-Governance-Kodex macht ihnen zunehmend bürokratische Vorgaben, Investoren hinterfragen immer öfter ihre Kompetenz und die Medien knöpfen sich mit wachsender Vehemenz die Aufsichtsratschefs vor – Paul Achleitner, Joachim Faber und Hans Dieter Pötsch wissen, wovon ich rede.

Damit wir uns nicht falsch verstehen: Wer einen Dax-Aufsichtsrat führt, muss auch harte Kritik verkraften können. Und als Vorsitzender eines Berufsverbandes, der sich der Professionalisierung der Aufsichtsräte verschrieben und klare Berufsgrundsätze definiert hat, begrüße ich ausdrücklich, dass Investoren und Journalisten genauer hinschauen als je zuvor.

Bisweilen scheint mir bei der Kritik aber das Augenmaß verloren zu gehen. Im aktuellen Spiegel etwa wird Paul Achleitners Nachfolgersuche als „dilettantisch“ gebrandmarkt. Erst habe er lange „in blinder Treue“ zu Anshu Jain gehalten – und dann John Cryan frühzeitig demontiert und schließlich gefeuert. Manchen Journalisten, so scheint es, kann man es nicht recht machen.

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Peter Dehnen Corporate-Governance-Kodex

Die Skepsis war deutlich spürbar. Das „Dehnen-Papier“, sagte Rolf Nonnenmacher auf dem Deutschen Aufsichtsratstag (DART) Ende November in Düsseldorf, entspreche nicht den „deutschen und europäischen Erwartungen und Anforderungen an den Kodex“.

Die Aussage des Vorsitzenden der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ bezog sich auf meinen Neu-Entwurf, den ich im Dialog mit Aufsichtsratsvorsitzenden erarbeitet und kurz vor dem DART vorgestellt habe. Der „KODEX2020“ unterscheidet sich fundamental von der aktuellen Version – auch, weil er deutlich kürzer ist und aus 20 prägnanten Prinzipien besteht.

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‚Überwachung‘ im Zeitalter der digitalen Transformation

Autonome (sich selbst steuernde) Autos - an diesen Begriff haben wir uns bereits gewöhnt. Das hat etwas mit ‚Künstlicher Intelligenz‘ (KI) bzw. ‚Artificial Intelligence‘ (AI) zu tun; dabei geht es um automatisierte Entscheidungen auf Basis automatisierter Prognosen. Wir fahren nicht länger das Auto, sondern das Auto fährt uns – sicher und überall hin.

Der autonome Aufsichtsrat ist dagegen eine neue Wortschöpfung, eigens für Sie und diesen Vortrag geschaffen. Soll der Aufsichtsrat durch Maschinen ersetzt werden? Können in Zukunft Roboter und Algorithmen Unternehmen überwachen? Was hat KI/AI mit Aufsichtsrat zu tun?

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