Corporate Governance

Wo es bei den Vorgaben für gute Unternehmensführung hakt – und wie wir zu einer besseren Governance-Kultur finden können.

Zehn Stunden pro Jahr. Das ist die Zeitspanne, die ein typischer deutscher Vorstandsvorsitzender außerhalb der turnusmäßigen, von Formalien geprägten Sitzungen mit dem gesamten Aufsichtsrat verbringt. Reicht das, um sich detailliert informieren zu lassen, kritische Fragen zu stellen und über Ausrichtung und Strategie des Unternehmens zu diskutieren?

Ich bin skeptisch. Und die Problematik zeigt meines Erachtens exemplarisch, woran es beim deutschen Corporate-Governance-System hakt: Wir haben zahlreiche Regeln, Prozesse und Strukturen, die zwar gut klingen, aber die Unternehmensführung nicht automatisch verbessern.

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Kulturwandel Corporate Governance

Statt das Kodex-Korsett immer enger zu schnüren, sollten wir die Entscheider in die Verantwortung nehmen – allen voran die Aufsichtsräte. Gedanken zum 11. Deutschen Aufsichtsratstag.
Was Rolf Nonnenmacher in der vergangenen Woche ankündigte, war für viele Beobachter eine faustdicke Überraschung: Der neue Vorsitzende der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex will selbigen „grundlegend“ überarbeiten und dabei „den aktuellen Bestand an Empfehlungen und Anregungen“ kritisch prüfen.

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